En su libro “Business Process Management:The Third Wave”, Peter Fingar y Howard Smith decían: “Don´t bridge the
business-IT divide, obliterate it”, que traducido de forma libre viene a
significar: “No establezcas un puente entre el negocio y las TI, elimínalo”.
Esta frase produjo que algunos profesionales de TI lo considerasen una ofensa,
interpretando que esto significaba hacer desaparecer las TI, cuando lo que realmente
pretendían decir los autores y que Peter Fingar explicó en un artículo posterior, es que
eliminemos el puente que divide el negocio y las TI.
El reducir este "Gap" entre negocio y TI
será uno de los beneficios más destacadas que encontraremos en nuestros
proyectos de BPM (Business Process Management).
La división entre los departamentos de negocio
y TI ha prevalecido desde las primeras implantaciones informáticas hasta
nuestros días. Las implementaciones de TI tradicionales en las que los
analistas de TI y los de negocio vivían en mundos paralelos pero distintos y en
la que unos dicen lo que hay que hacer y otros lo traducen a código ejecutable,
se encuentran cada vez más alejadas de la realidad.
Las empresas no quieren tecnología, sino
resultados de negocio y esto es algo que tanto el personal de negocio como el
de TI tienden a olvidar, centrándose cada uno en sus respectivos mundos y
preocupados por sus propios resultados individuales, más que por los resultados
globales de la empresa. Con BPM la contribución de las TI debe ser distinta a
la tradicional, en la que los analistas de TI capturan los requerimientos
tecnológicos, pasando por alto los requerimientos de negocio. Los sistemas de
información representan un importante papel en la gestión de las empresas y
organizaciones en la actualidad y cada vez más actividades de negocio se basan
en estos sistemas para ser ejecutados. Ambos mundos: el de negocio y el de TI,
deben alinearse, entenderse y comprenderse para trabajar conjuntamente en las
soluciones y problemas empresariales y al igual que en la innovación, el
problema no estará en cómo abordar y desarrollar nuevas ideas, sino en cómo
olvidar las viejas y conseguir que ambos perfiles comprendan y asuman este
necesario acercamiento.
Hoy no concebimos una empresa en la que el
negocio pueda ir por delante de la tecnología o viceversa. Si el negocio va por
delante y la tecnología no le acompaña, difícilmente el negocio alcanzará los
resultados esperados y de igual manera, si la tecnología va por delante y el
modelo de negocio no le sigue, resultará en un despilfarro y desaprovechamiento
de una oportunidad tecnológica y en cualquiera de los casos, se producirá un
“Gap”, entre lo que el negocio requiere y como las TI implementan lo que el
negocio necesita.
Esta situación es similar a la conocida en
el mundo del desarrollo software en la toma de requisitos y que ilustro en la
siguiente imagen, donde lo que los clientes tienen en mente no suele coincidir
con la imagen de la solución según la entienden los programadores, y que tantos
problemas, revisiones, depuraciones, re-especificaciones y retrasos provocan en
los proyectos de software.
En el libro de Peter Fingar, este se
refiere a los programadores, que haciendo uso de lenguajes no entendibles por
el personal de negocio (como Cobol, C++, Java o UML) como situados en una época
totalmente alejada de la realidad actual de los negocios, en la que estos
lenguajes y metodologías de abstracción, no facilitan ni provocan el
acercamiento entre TI y negocio.
Michael Hammer iba un poco más lejos y
decía que los profesionales de TI estaban demasiado enfrascados dentro del
mundo de los sistemas, sin ser capaces de reconocer nuevas oportunidades,
enfatizando más lo que no se puede hacer, que lo que sí se puede hacer y
recomendaban apartar a estos profesionales de TI de las primeras fases en el
diseño de los procesos de negocio.
Recientemente, David Chappell afirmaba en
una entrevista: “Creo que en los próximos años, muchas personas trabajando en
TI deben involucrarse en los procesos de negocio de forma mucho más explícita,
sino, mejor que hagan sus maletas y se vayan a Bangalore en India”.
La aceleración de nuevas y diferentes
formas de hacer negocio, cada vez más basadas en la tecnología, la
comunicación, la colaboración y el intercambio de datos entre empresas y donde
prima la velocidad y la automatización de actividades, frente al desempeño
manual de las mismas, hace necesaria la coordinación entre personas, recursos y
sistemas de información y con ellas una adaptación a nuevas estructuras y
modelos de forma ágil. Independientemente de la existencia de negocios basados
exclusivamente en la tecnología o “pure players”, el reducir el Gap entre
negocio y tecnología es cada vez más necesario, en la medida en que el entorno
en el que se desarrollan los negocios es
cada vez más cambiante a la vez que basado en la tecnología. No podemos
dejarnos llevar por la tecnología y perder el foco de los aspectos de negocio,
por el contrario, debemos extraer de la tecnología el verdadero valor que debe
aportar y ponerla al servicio del negocio.
En este camino, los negocios no pueden
encontrar trabas y cuellos de botella a su desarrollo en los sistemas
informáticos (vitales para la consecución de estos objetivos), donde cada cambio
o modificación en los sistemas de información es costosa, requiere tiempo y no
siempre es capaz de traducir los requerimientos de negocio de forma ágil y
veraz. BPM busca eliminar este GAP involucrando a los directivos de negocio y
personal de TI en el diseño conjunto de los procesos de negocio y de las
soluciones tecnológicas que soportarán estos procesos y proporciona el marco
para conjuntar la forma en que se relacionan el negocio y la tecnología y
reducir lo que la consultora Gartner denomina el “Gap de Rigidez”.
Reducir este “Gap”, entre lo que el
negocio necesita y lo que las tecnologías de la información son capaces de
proporcionar a estos requerimientos de negocio, es como decimos una de las
principales que nos proporcionará la metodología de BPM, poniendo al personal
de negocio y de TI a analizar, diseñar, implementar y monitorear conjuntamente
los procesos de negocio, haciendo uso de la metodología de BPM, de sus
herramientas de modelado y de la notación BPMN (Business Process Management Notation),
que pueden ser entendidas tanto por personal técnico como de negocio, de forma
que ambos puedan colaborar conjuntamente en la diagramación y diseño de
procesos, en su implementación, monitoreo y mejora, a través de las plataformas
de gestión de procesos (BPMS: Business Process Management Systems). De esta
forma, BPM permitirá que los negocios sean gestionados por quienes tienen el
conocimiento de los negocios, para desde su definición, realizar de forma ágil
y flexible, la informatización, automatización y los cambios necesarios sobre
los sistemas para dar soporte en todo momento a las necesidades de mercado y
requerimientos de negocio y clientes.
Lecturas recomendadas:
El libro de Peter Fingar y Howard Smith: http://www.amazon.com/Business-Process-Management-Third-Wave/dp/0929652347
El artículo
de Peter Fingar: “Systems Thinking: The "Core" Core Competency for
BPM”: http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05%20ART%20Systems%20Thinking%20-%20Fingar.pdf
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